作为老板,你不能不知的面试心理学!
发布日期:2019-08-21  浏?#26469;?#25968;:868
 

作者:高原丨大企·北京影响力高级咨询师;CIPT注册国际认证培训讲师;中央财经大学特聘职业辅导师

招聘时很难招到优秀的人才,而招来的和培养出来的优秀人才又最容易流失。

作为企业家,很重要的一项能力就是引进优秀的人才。

从招聘面试入?#37073;?#25226;住源头关。此篇文章分享在面试过程中,我们经常会遇到的一些心理机制以及背后的原理。

 

1
面试过程中会出现的偏差

 

1. 求职者的心理偏差

很多求职者在面试过程中不断地去表达,呈现出自己能力很强。为了找工作,自证其力,有时候恐怕不足为信。因为人们都有一个普遍的心理倾向,叫做自我服务偏见。

戴维·迈尔斯在他的著作《社会心理学?#20998;?#35828;到:当我们加工有关自己的信息时,会出现一种潜在的偏见。我们会一边轻易地为自己的失败开脱,一边则欣然地?#37038;?#25104;功的赞誉。

澳大利亚的一位心理学家做过一个实验,虚构了一个全公司的平均奖金水平,让高管评价自己的报酬和能力关联,结果发?#37073;?#24403;他们的奖金高于平均水?#32478;保?#20182;们认为这是理所应得的——这是他们工作努力、成绩突出的合理报答。而奖金低于平均水?#32478;保?#20182;们往往觉得自己努力工作了却没有得到公平的待遇。

为?#35009;?#20250;有这种结果?是因为这家公司的高管都是自大狂吗?事实上,这其实是所有人自我服务偏见的通病。人们往往会有归功于内归错于外的心理机制。

2. 面试官的心理偏差

在面试过程中,坐在对面的求职者如同一座冰山,冰山以上的部?#37073;热?#30693;识和技能,我们是可以快速识别出来的。

但是冰山以下的部?#37073;?#20687;价值观、认知、?#20998;省?#31038;会动机才是决定一个人是否能够?#20013;?#20135;出高绩效的。这些深层的特质,面试官们都是看不到的。

那面试本身是不是理性的呢?

理性其实是我们冰山上面的意识,而冰山下面看不到的就是潜意识。面试甄选,受潜意识的影响更大。

当理性以每秒40比特的速率,判断候选人的时候,潜意识正以每秒上百万比特的速率,分析眼前的这个人,在这?#30452;?#20363;之下,很难说面试结果是理性的。

潜意识影响决策,主要是通过直觉。如果想要把人看得更准一些,就要去理解我们的直觉。

直觉是?#35009;矗课?#20204;可以看一下自己身边的朋友,找一找他们的共性,朋友的共性就是自己看人的直觉。

 

l 看做事风格,朋友是干脆果断的,还是优柔寡断的。

l ?#20174;?#20154;相处,朋友是气场强大的,还是有亲和力善解人意的。

l ?#27492;?#32500;方式,朋友是更多地关注经济管理还是哲学宗教。

l 看权威关系,朋友是批判权威的还是亲近权威的。


 

如果在这四个问题上,你身边的朋友有单一指向的共性,这就说明我们看人是有偏见的。

求职者本身是有自我服务的偏见。面试官在面试过程中也有这?#21046;?#35265;,怎么办呢?

 

2
结构化面试

 

采用结构化面试,降低对直觉的?#35272;怠?/span>

01

如何快速准确地招聘到有能力的管理者

企业的中高层管理者,是为了实现企业战?#38405;?#26631;的达成,以及把老板的思想落?#20826;?#26469;。

管理者完成一项任务,需要四个要素行为:做计划,强执行,团?#26377;?#20316;,结果担当。一个?#21496;?#22791;了四种要素行为,就是我们最理想的管理者。

那我们如何快速识别出来一个管理者是否这四?#20013;?#20026;要素都具备呢?要问以下四个问题:

 

1.工作中,你要做哪些计划?说一个你最近做的计划。

2.工作中,你最重要的活动是?#35009;矗?#27963;动有?#35009;?#35201;点。

3.工作中,你和哪些人合作?说一次不愉快的合作。

4.工作中,你容易犯?#35009;?#38169;误?说一个你最近犯的错误。


 

我们希望招的这个管理者是能?#27426;?#31435;完成这四个行为的:他是否能够很好地和别人合作?是否有承担错误的担当?是否能够把控活动的计划和执行?

我们会发现有一些拿?#29260;?#20142;简历的管理层?#25112;?#21040;你的企业后,他会做不好。

这是因为他之前的企业可能是比较成熟规范的企业,只需要做好一块工作,而任务是由团队共同完成的,这样?#19981;?#20135;生有好的结果。而换了一个环?#24120;?strong style="margin: 0px; padding: 0px;">当我们企业快速发展时,他无法跟上企业的脚步。

02

如何快速识别哪些是假大空

哪些是干实事的管理者

在职场上,会做人的人,晋升快,不管谁当领导,他们总能获得信任;会做事的人,坐得稳,不管谁是上级,?#23478;?#20208;仗他们做事。

会做人的人,简历会很漂亮,他们有大头衔,见过大场面。在面试中,遇到这样的候选人,面试官要小心,做人厉害,不代表做事厉害。

如果管理者很会揣摩老板的意图,他的心思就不在做事上。他只能获得老板的信任,并不能解决问题。想要解决问题,要招会做事的人。

我们会需要很长的周期或者?#24405;?#25165;能够识别出哪些是实干落地的,哪些是假大空的。针对这样的高管层一旦招聘错误,企业的试错成本非常高。

会做事的人,怎么识别?他们有一个共同的心理特质,叫做自我明示,即他们会向他人展示真实的自我。

不信任,就不会明示。如果我们不信?#25991;?#20010;人,当他对我们提问的时候,我们会很慎重和快速地去识别这个问题的目的和意图。我们说话就会很慎重,会给一些模糊的词,?#28909;?#35828;都还行,还可以。

一个自我明示度不高的人,想问的问题就不敢问,在权威面前不说真话,同事之间彼此的信任度也很低,协作能力?#19981;?#19981;畅。而好老板其实是有格局愿意听到真话的,哪怕这种真话是批判性的。

信任和自我明示高?#35748;?#20851;,面试做自我明示测试,并坚持选择明示性高的候选人,可以问三个喜好问题:

 

第一个问题:你经历过的三家公司,你最?#19981;?#21738;一个?

第二个问题:你遇到的几个上司,你最?#19981;?#21738;一个?

第三个问题:你最不?#19981;?#21738;个上司?


 

三个问题都能给出明确的、唯一的答案,说明他对面试官是有基本信任的,候选?#21496;?#36890;过了自我明示测试。

这个方法的提问是让我们快速的去识别出哪些是属于虚假的,哪些是务实和肯干的。

如果一个企业,老板很?#19981;?#37027;些在观点和表述上模棱两可的,甚至于揣摩领?#23478;?#22270;的人。那企业的文化就会变成老板爱听?#35009;?#22823;家就去表达?#35009;礎?/span>

这种自我明示度低的人得到了企业的重用,就会形成一种风气。他未来在选拔人的时候,?#19981;?#19979;意识的去保留那些同样自我明示度低的人,那么你公司的文化和氛围就会破坏掉。

 

03

如何避免企业中的“套娃现象”

很多企业留下来的人都是一些?#39029;?#24230;很好,但能力都不太突出的人。而且在公司已有七八年的时间,但身边的左臂右膀却没有培养起来。或者说能力突出的一些些人,最后都?#21483;?#31163;开了,这是?#35009;?#21407;因造成的?

在回答这个问题之前,我们先学习一个词叫情绪?#19988;洹?/span>

和谁在一起能积累积极情绪,基因就让我们?#19981;?#35841;;和谁在一起,总是收获不好的情绪,基因就提醒我们,赶紧离那个人远一点。这些和安全有关的情绪?#19988;洌?#20648;存在大脑的杏仁核里。

如果一个小孩子,受到的管教过于严苛,在孩子的?#19988;?#37324;,成年?#21496;?#24847;味着指责批评、讽刺挖苦,孩子的杏仁核,会给成年人贴上“危险”的标签,提醒孩子躲避大人。

这个孩子长大之后,杏仁核会误导他,让他把成年人的智慧、成熟、能力,统统标记为“危险”。

遇到有思想、有责任心、有能力的人,他就下意识地回避;遇到懵懂冲动的人,他会莫名其妙地产生亲近感。

同时,为了让自己像一个成年人,他把别人看成是孩子,动不动就指责批评、讽刺挖苦,这种心理叫做破坏性自恋。

破坏性自?#20826;?#29616;在一个企业组织当中,就是社会学家说的套娃效应

因为不安全感和追求容易?#20302;ǎ?#32780;产生的一种倾向于找不如自己的下属,也是为何有的人偏偏天生我才却得不?#34903;?#29992;,而有的人反而资质平?#39290;?#34987;委以重任的原因。

一个有破坏性自恋的企业家,他选择的中高层管理者,也具有这?#21046;?#22351;性自恋的特质。最后导致整个企业用的人才就会像武大郎开店,一代不如一代,最终走向衰弱的现象。

那我们如何去辨别出我们自己是否具有这种不好的心理特质,可以看看自己是否具备以下的三个行为:

 

1.能当着众人的面,明确?#20826;?#33258;己的?#37038;?#21644;不足

2.很多事情,能告诉别人自己不懂的地方

3.能把下属的优势、强项和能力,当着那个人的面,清清楚楚地告诉那个人。


 

以上这三个问题的选择,如果你都是能够做到的,那其实你身上是不具备破坏性自恋的,?#37096;?#20197;快速的?#19994;?#36825;些有能力的突出的管理者。

如果这三个行为,某一项我们是做不到的。从某些情况下,我们要去解决我们是否也在选人的时候选择的那些相对能力更弱的人做我们的下属。

古人说,用人之道有三层境界,“用徒者亡,用友者霸,用师者王”。

你要是永远都只任用比自己水?#35762;?#30340;人,那么我们的公司就会沦为侏儒;你要是敢于启用比自己水平高的人,我们就会成长为巨人公司!

 

以上就是本文的内容,希望我们掌握这三个工具和心理学的方法,在选拔人才的过程中,都能够识别、并且任用那些优秀的有能力的管理者,推动企业向前发展。

 

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